什么是“互联网+”？总的来说“互联网+”的内容，无非就三个，“互联网+”政府，如智慧城市、政务电子化等，“互联网+”产业，如互联网金融、互联网教育、互联网医疗等。那么，“互联网+”企业呢?具体来说“互联网+”企业，可以拆分成三个部分，第一个是“互联网”，第二个是“+企业”，第三是怎么“+”。互联网如果从术、道、势三个层面来解构的话，包括互联网技术、互联网思维/精神、互联网模式。“+”企业就是企业的方方面面，从战略到管理，从组织到文化，从生产到营销，归纳下来其实就四个关键要素：即商业模式、管理模式、生产模式、营销模式。

        最关键的问题来了，怎么“+”呢?其实就是企业的互联网化，具体来说就是用互联网的技术(大数据、云计算)和万物互联的思维以及“平等、开放、协作、分享”的互联网精神来优化升级或颠覆重构企业的整个价值链包括价值链上的全体人员。总之，互联网+的“+”，不仅仅是技术上的“+”，也是思维、理念、模式上的“+”。

        无论是互联网公司，还是传统行业，一切商业都将互联网化，这几乎是所有大佬能达成的唯一共识，无论是首富王健林还是元老田溯宁，即使是老兵周鸿祎也点头称是。互联网元老田溯宁说：“未来的企业要互联网化，每家企业都要有互联网的思维。在未来不用互联网方式来思考问题，就没办法在社会展开竞争”。万达董事局主席王建林说“互联网对传统行业的冲击这是趋势，今后所有行业必须互联网化。”

        纵观企业上下无非就两个元素，一个是人(全体员工)，一个是事(所有业务)。由此可得，“互联网+”企业就是人的互联网化和事的互联网化。问题来了，怎么才算是人和事的互联网化呢?互联网化就是对传统商业流程中所有信息不对称环节的替换、优化与重构，或者干脆创造新的商业价值链。

       传统产业互联网化的核心要义在于“在线”和“联网”。只有“在线”才可以实现数据的沉淀、积累、挖掘和使用，最终抓住C(消费者)而推动B(企业)，实现C2B(消费者对企业)的转变;只有“联网”才可能开展大规模社会化协同，催生专业化分工，促进效率的提升。无论是从互联网还是从大数据的角度，一定是双向的，互动才创造价值。

        明道就是利用互联网的思维和精神来改造企业内部的经营管理和产业的上下游价值链。“平等、开放、协作、分享”既是互联网精神，也是传统企业互联网化的思想基础，甚至可以说是衡量一个企业能否开始互联网化的重要指标。

        雷军有一句话非常有道理，他说，“你不要用战术的勤奋掩盖战略的懒惰”。包括现在最热的互联网思维，大家也都是在战术层面，把互联网思维当工具、手段使，没考虑战略层面，而用互联网思维来武装大脑，转变行为才是战略层面，思路决定出路。

        华为现在就是在用互联网的精神，为改变内部的电子管理，打下坚实基础，并实现与客户、与供应商的互联互通。 ——任正非(华为创始人)

        一杯茶，道家看到的是气，儒家看到的是礼，佛家看到的是禅。所以有人把互联网看成工具，有人把互联网看成思维。有人用它来提高效率，降低成本。有人用它来自我革命、转型升级。

        然而无论从什么角度出发，传统产业和传统社会运行体系的参与者和维护者都不愿承认互联网变革的广度和深度，而更愿意把互联网看作一种工具，一种可以或不得不加以利用但决不能改变和取代传统的东西。结果，不管他们对互联网如何认真观察，思考，分析，无论如何也产生不了互联网思维。这是立场使然，是利益使然，与智商无关。于是，互联网思维被肤浅扭曲地归纳为产品设计上的极致化追求，服务上的客户导向，市场推广上的狂轰滥炸。一场本该触及根本的论道之战变成了庸俗无聊的术辨之争。可以断定，在不改变立场，不放弃依靠信息不对称获取的既得利益，不重定游戏规则的前提下，无论花多少钱，招多少人，买多少设备，整多少电商、微商，都不可能使传统产业和传统社会运行机制彻底摆脱被动挨打的态势。

        现代管理之父德鲁克说“一个企业只能在企业家的思维空间内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制”。所以企业互联网化的第一步就是企业家思维要更换系统，从XP系统换成安卓系统，而不只是在XP系统上打补丁。